В каких случаях коучинг может оказаться полезным инструментом управления

Коучинг как стиль управления

Коучинговый подход в управлении – это отказ от директивного руководства. Это изменение культуры компании и пробуждение внутренней мотивации ее сотрудников.

Применение коучинга позволяет максимально раскрыть индивидуальный потенциал, что в итоге помогает личности достигать максимальной эффективности.

Современный коучинг представляет собой структурированную систему приемов и принципов, которые направлены на развитие внутренних возможностей индивидуума и группы личностей, осуществляющих совместную работу, а также полное раскрытие их потенциала.

Однако, стоит отметить, что коучинг скорее является помощью и поддержкой, а не обучающим процессом. Сегодня, успешные лидеры, активно применяют эту методику в бизнесе и управлении. Именно с ее помощью, они раскрывают потенциал каждого члена бизнес-команды и всего коллектива в целом.

Я совершенно убежден, что без надлежащего коучинга человек никогда не сможет максимально раскрыть свои способности.
(Боб Нарделли, президент и главный администратор Home Depot)

Использование коучинга в управлении позволяет развить у сотрудников следующие качества:

• осознанность
• вовлеченность
• ответственность
• результативность
• обучаемость
• инициативность
• амбициозность

Если рассматривать коучинговый подход как стиль управления, то следует учесть, что его основополагающими аспектами являются следующее:

• определение целей;
• поиск ресурсов, необходимых для реализации целей;
• построение внутрикомандных отношений, способствующие достижению поставленных целей;
• проведение анализа полученных результатов.

Коучинг – это всегда только о настоящем и будущем.

Можно выделить три основных составляющих коучинга в современном управлении:

• совместное осознание будущего и его видение;
• поддержка и обратная связь;
• осуществление выбора и ответственность.

Внедрение коучинга как основного стиля управления в организации более логично проводить по схеме «сверху-вниз». Роль главного коуча должен взять на себя руководитель организации.

Главной целью внедрения такого стиля управления является построение партнерских отношений между сотрудниками, которые руководствуются одной целью и работают в этом направлении на принципах осознанности и ответственности.

Когда руководитель использует коучинг в управлении, он одновременно решает две очень важные задачи: добивается более высоких результатов от своих сотрудников и повышает уровень их личного и профессионального развития.

Коучинг и определение целей

Цель представляет собой образ результата, на достижение которого направлена любая деятельность. Именно поэтому, постановка цели является важнейшим этапом.

Задавая правильные вопросы, руководитель создает ситуацию, при которой у сотрудника формируется понимание его целей в организации —  что для него действительно важно и в каком последовательности необходимо их исполнение.

При этом, он получает детально разработанный план действий, позволяющий ему с большей осознанностью стремиться к их достижению и как следствие, успешной собственной реализации внутри компании.

Формулирование правильных целей должна основываться на таких принципах:

• разработка реалистичных целей в краткосрочном периоде;
• постановка индивидуальной цели, которую необходимо достичь самостоятельно;
• четкое разграничение собственных целей и целей других членов коллектива;
• понимание того факта, что возникновение любых сомнений и дискомфортных ощущений будет свидетельствовать о неправильно выбранной цели;
• проведение периодической корректировки целей или их полная смена в соответствии с изменениями внешних условий.

Коучинг и мотивация

Применение коучинга не подразумевает директивный характер. Методика направлена на развитие потенциала как отдельной личности, так и команды в целом. Учитывая это, для каждой группы разрабатываются свои мотивационные механизмы, которые будут способствовать достижению поставленных целей.

Активное вовлечение сотрудников в обсуждение рабочего процесса, предоставление им возможности высказывать собственные идеи и вносить предложения, участвовать в составлении и реализации плана действий позволит им почувствовать собственную значимость и осознать личный вклад в общее дело. Все это в значительной степени способствует повышению мотивации персонала.

Важной задачей коучингового подхода при формировании системы мотивации персонала, является умение выявить личные цели, которые хочет достичь сотрудник, работая в компании.

Для того, чтобы повысить заинтересованность работников и поднять уровень их мотивации, необходимо предоставить им четкое и осмысленное видение, каким образом выполнение целей компании будет отражаться на выполнении его личных целей, его развитии и признание его заслуг.

Коучинг и обратная связь

 Все понимают важность инструмента обратной связи, но мало кто эффективно применяет его на практике. Обратная связь в коучинге предполагает, прежде всего, освобождение от личностного восприятия, эмоционального окраса и оценочных суждений личности.

Обратная связь при коучинговом подходе происходит по следующему алгоритму:

• описание ситуации — в ходе которой необходимо чтобы участник осознал факт случившегося и что необходимо сделать;
• опыт предполагает извлечение определенных уроков из сложившейся ситуации;
• навык — позволяет понять, как можно применить полученные знания;
• возможность — раскрывает новые перспективы из сложившейся ситуации;
• действие — что конкретно сделает человек для улучшения своего результата.

Эффективная обратная связь должна быть описательной, а не оценочной. Это означает, что она должна лишь описывать те чувства, которые возникают после совершения кем-либо определенных действий.

Обратная связь должна направляться на конкретное поведение, которое получатель может исправить. Она должна относиться к действию, результату, но не к самой личности. Только в таком случае обратную связь можно считать высокоэффективной.

Коучинг — как обучение и развитие

Основой коучинга, как методики управления, является уверенность в том, что каждый человек обладает намного большим внутренним потенциалом, чем тот, что проявляется в ежедневной рутинной работе.

Методика руководствуется твердой верой в творческую уникальность каждой личности, которая позволяет добиваться положительного результата в любой деятельности. Эта уверенность применима не только к отдельному индивиду, но и к коллективу в целом.

Полноценное раскрытие всех потенциальных возможностей сдерживается лишь определенными сложившимися стереотипами, личными ограничениями, недостатком навыков.

И задачей коучинга, как развивающего консультирования, как раз является способность к выявлению и максимальному использованию всех скрытых возможностей как отдельного работника, так и всего коллектива.

Принципиальное отличие коучинга от прочих методик обучения состоит в раскрытии потенциала человека, выявление его истинных целей, которых он хочет достигнуть работая в компании. Мотивации его к проявлению себя как личности и, прежде всего, в выполнении его профессиональных обязанностей.

Коучинг рассматривает человека как сложную организационную систему, которая постоянно подвергается воздействию многочисленных факторов. Именно поэтому, задачей методики является не директивные указание личности, что и как нужно делать, а ее направление с помощью выстроенного диалога к поиску самостоятельных ответов.

Коучинг в создании команды

Принципы коучинга в создании команды идентичны методике, применяемой в работе с отдельной личностью. В обязанности коуча входит постановка задач перед командой и способствование процессу поиска решений.

Однако, все же, имеются некоторые особенности в работе с командой, которые заключаются в необходимости применения дополнительных технологий взаимодействия, связанных с групповой динамикой.

Основными этапами коучингового подхода к формированию команды являются:

• обсуждение и формирование общекомандных целей;
• составление и принятие общих правил взаимодействия команды;
• проведение групповых обсуждений целей и задач;
• обсуждение и справедливая оценка работы;
• отказ от осуждения и критики;
• выстраивание системы поддержки внутри команды;
• взаимообучение и наставничество.

Методика командной работы может реализовываться как в направлении индивидуальной работы с каждым ее членом, так и с коллективом в целом.

Результатами эффективного командного коучинга должны стать следующие достижения:

• команда может вести результативный внутренний диалог по решению любых бизнес-задач;
• сокращение времени принятия решений и повышение их качества;
• повышение показателей ответственности, осознанности, дисциплины как у отдельных работников, так и у всей команды;
• понимание каждым участником команды значимости личностного вклада в достижение общих целей и важности внутреннего взаимодействия;
• раскрытие внутреннего потенциала и творческих возможностей каждого участника коллектива;
• улучшение межличностных коммуникаций, формирование единого поля функционирования;
• осознание каждым членом команды приоритетной важности достижения общих целей, а не индивидуального самоутверждения;
• формирование уважительного отношения внутри команды как основы плодотворной и комфортной деятельности;
• достижение единения, взаимодействия и удовлетворение результатами данного процесса.

Использования коучингового подхода при создании команды обеспечивает ясность и понимание целей, раскрывает потенциал всех членов команды, пробуждает инициативу и приверженность делу, укрепляет самоуважение и самомотивацию.

Коучинг как лидерство

В современных условиях лидерам зачастую приходится сталкиваться с потребностью достигать больших результатов в максимально сжатые сроки. Применение коучинга в системе управления прекрасно справляется с этой задачей.

Главным отличием, выделяющим успешных лидеров, является вовсе не высокий уровень интеллекта, харизма или способность стратегического видения, а высокий уровень эмоционального интеллекта, позволяющий ему выстраивать открытые и бережные отношения с окружающими его людьми.

Фундаментальной особенностью является их деятельность как мудрого лидера — коуча, а не как директивного управленца. Именно такой стиль поведения отличает великих лидеров, которые умеют сплотить команду и мотивировать ее на достижение общих целей.

Коучинговый подход в управлении предлагает отдавать предпочтение задаванию вопросов нежели выдвиганию обычных требований. Такой стиль направлен на развитие, как самого лидера, так и каждого члена его команды.

Можно выделить основные качества, которыми необходимо обладать руководителю использующему коучинговый подход в управлении:

• способность видения будущего организации и бизнеса;
• умение слушать, оказывать поддержку и выстраивать коммуникации;
• приверженность ценностям, которые он проповедует;
• наличие эмоциональной выдержки и внутреннего стержня;
• способность к принятию решений и ответственности.

Коучинг как лидерство — это не только мужество, но еще и большая ответственность перед своей командой.

Заключение

Современные бизнес-реалии таковы, что каждая организация, которая хочет не только сохранить свое положение на рынке, но и обойти конкурентов и занять лидерство в своем сегменте, должна владеть передовыми технологиями управления.

Необходимо не только иметь теоретические знания эффективного управления персоналом, но и уметь активно применять их на практике.

Методика коучинга направлена на постоянное развитие персонала и его мотивацию к более плодотворной работе. Ее действие нацелено на выявление личностных скрытых возможностей каждого участника команды и их объединение для успешного достижения поставленных целей.

Применение коучинга в работе с персоналом позволяет выйти на качественно новый уровень взаимодействия и добиться прогресса в совершенствовании профессиональных навыков каждого работника.

Основным и важным отличием методики от других видов профессионального консультирования является работа в направлении реализации потенциала каждой личности.

Открытие возможностей каждого сотрудника и его внутренняя мотивация позволят создать единую команду с полным взаимопониманием и взятием ответственности на всех уровнях, что в итоге положительно скажется на результативности всего бизнеса.

Автор: Александр Леонов

модуль 2
Может ли менеджер диагностировать потенциальные очаги сопротивления сотрудников при планировании изменений?
да, это можно выявить методом опросов

Модель 7S McKinsey — это модель взаимосвязи:
7 факторов для анализа при планировании перемен

Модель “5 С” (5 «Си») это:
модель анализа силового поля

Какой фактор занимает центральное место в модели планирования перемен Вейсборда?
наличие лидера, способного удерживать компоненты модели в равновесии

Поставьте правильный знак в формуле Глейчера, которая позволяет оценить необходимость изменений: С = (ABD) ? Х
>

Какие возможны способы коммуникации с ЗЛ?
все перечисленные

Что помогает определить факторный графический анализ готовности к переменам?
найти правильный ответ на поставленные при диагностике вопросы

Какой процесс внедрения перемен на практике демонстрируют бОльшую эффективность?
внедрение с интервалами

Каковы цели и задачи внутрикорпоративной системы коммуникации в период перемен?
все вышеперечисленные

Что из перечисленного не предполагает анализ «силового поля»?
анализ заинтересованных сторон.

Какой элемент в иерархии организационных перемен наиболее сложен для изменения?
культура

Традиции и обычаи в корпоративной культуре относятся к:
силе сопротивления

К какой категории сдерживающей силы можно отнести правила или законы, для исключения действия которых нет очевидного средства?
препятствия

Какой фактор наиболее точно иллюстрирует готовность к переменам спонсора (руководителя) перемен?
предоставление всех необходимых для осуществления перемен ресурсов

Как недопустимо действовать менеджеру, если ему неизвестно отношение к проекту перемен какого-либо, на его взгляд, заинтересованного лица (ЗЛ):
игнорировать данное ЗЛ

Какие мероприятия проводятся при планировании и подготовке к внедрению перемен?
все перечисленные

Кто из заинтересованных лиц, согласно своей роли, будет располагаться на «Звезде» ближе всего к центру:
лицо, принимающее решения

При анализе готовности организации к переменам, какая из базовых категорий информации определяет, насколько масштабным должно быть изменение?
количество

Анализ заинтересованных лиц включает рассмотрение:
всех вышеперечисленных

Какие факторы способствуют успешной работе агента перемен?
все вышеперечисленные

Добавлено через 23 минуты
Модуль 1
Согласно толкованию процессов, происходящих на разных этапах организационных изменений, каким стадиям в модели Липпита соответствует стадия «Замораживания» в модели Левина?
поддержание

На схеме изображен импульс перемен в движении по фазам организационных изменений. На каких фазах опасность регрессии особенно велика?
на 2 и 3 стадиях

Группы, которые противодействуют изменениям, должны быть
нейтрализованы

Синоним термина «незапланированные изменения» – это:
реактивные изменения

На каком уровне деятельности организации мониторинг внутренних информационных потоков и рабочих процессов
является основным инструментом?
групповой

В данной модели перемен, как называется «отрезок» между
настоящим и будущим положением?
переходный период

Определите недостающий элемент на схеме процесса преобразований:
сопротивление персонала

Какова возможная реакция в поведении сотрудников в случае неадекватного восприятия планов перемен?
открытое несогласие

Какой шаг к успешным изменениям, согласно Биру, позволяет каждому найти свой путь к новой организации?
повышение всеобщей активности в организации без давления сверху

Что из перечисленного не включает в себя понятие организационного развития: Организационное развитие – это комплекс мероприятий, направленных на:
переход на следующую ступень жизненного цикла организации

Что из перечисленного является не целью, а одним из способов организационного развития?
повышение уровня квалификации сотрудников

Какое действие менеджера будет наименее эффективным при преодолении сопротивления персонала:
организация системы штрафов за саботирование перемен

Какой из подходов к управлению изменениями по Тюрли наиболее точно соответствует типу «навязанных перемен»?
директивный (авторитарный)

Что может способствовать разрешению проблемы контроля в переходном периоде?
все перечисленное.

Какой этап кризиса соответствует периоду направленного роста (по Грейнеру)?
кризис автономии

Какая модель используется для анализа стратегии перемен?
модель «EASIER»

Какой компонент не входит в состав модели «EASIER»?
прорыв

Какой элемент в модели конгруэнтного поведения Д. Недлера, не участвует в процессе трансформации:
стратегия

Какой этап развития организации (по Грейнеру) предшествует этапу роста через координацию?
рост через делегирование

Динамические изменения – это:
непреднамеренные изменения, подверженные влиянию внешних

Следует ли учитывать роль неформальных лидеров в процессе определения ключевых групп, обладающих властью?
да, так как они могут влиять на ход процесса перемен

Какая черта характерна стадии старения в жизненном цикле организации:
торжество бюрократии

В каком из 4-х процессов в программе плановых изменений Бекхарда менеджер имеет дело непосредственно с корпоративной культурой организации?
формирование приверженности, необходимой для осуществления перехода

Для того чтобы изменение прошло эффективно, менеджеру необходимо решить три основные проблемы. Отметьте лишнее.
проблема ограниченности ресурсов

Добавлено через 33 минуты
Модуль 3
Команда реформаторов является:
агентом перемен

Что означает для организации быстрое достижение зримых результатов перемен?
план преобразований жизнеспособен

Что не является препятствием каскадированию перемен и их лавинообразному распространению в компаниях?
готовность идти на риск

Что может препятствовать поддержанию энергии перемен в организации?
бюрократическая взаимозависимость подразделений организации

Где в организации укоренение изменений происходит в последнюю очередь?
в корпоративной культуре

Какая роль в схеме трансформации организации отводится ее структуре?
распределяет полномочия

Каким образом должно проходить информирование сотрудников о ходе перемен?
путем организации собраний и обсуждений процесса с реформаторами

Согласно Коттеру, «правильное» видение выполняет ряд функций. Укажите неверно сформулированную функцию:
рисует четкую картину будущего состояния

В чем заключается роль периферийных команд реформаторов?
в управлении изменениями «на местах»

Каковы признаки самоуспокоенности организации?
все вышеперечисленные

Поддержание энергии перемен необходимо для:
для всего перечисленного

Что естественным образом способствует превращению противников перемен в сторонников?
достижение зримых результатов плана перемен

Допустимо ли привлекать в команду реформаторов противников перемен?
да, допустимо, если это поможет создать для преобразований более прочную базу

Чему способствует принятие «правильного» видения сотрудниками?
всему перечисленному

На каком этапе происходит борьба с самоуспокоенностью?
размораживание

Какие мероприятия подразумеваются на этапе информирования?
все вышеперечисленные

Какие проблемы наиболее вероятны в процессе становления и работы команды:
все вышеперечисленные

Процесс преобразований с точки зрения человеческого фактора и управления персоналом – это:
всё вышеперечисленное

Укажите неверно сформулированный способ транслирования видения, согласно Дж.Коттеру и Д.Коэну?
не ссылаться на видение в неформальном общении

Какие критерии важны при отборе членов команды реформаторов?
все вышеперечисленные

Какой из перечисленных факторов не относится к признакам эффективной команды согласно Дэну Коэну:
наличие в команде членов, обладающих авторитетом или влиянием

Какой фактор важен для финального этапа формирования команды реформаторов?
создание в команде атмосферы доверия и целеустремленности

Какой управленческий процесс описывает данная схема?
мотивация сотрудника к переменам

Добавлено через 56 минут
Модуль 4
Какие виды обучения могут применяться при преодолении сопротивления?
все перечисленные

Адаптер – это тип индивидуума, который:
стремится совершенствовать существующие методы работы

Поставьте правильный знак в формулу успешного изменения Джекобса и Маурера:
SD x V x FS ? R = SC
>

Вовлечение в процесс перемен более эффективно для предотвращения сопротивления на этапе:
планирования программы перемен

Что рекомендуется менеджеру- инноватору при продвижении проекта перемен руководителю-адаптеру?
письменные рационализаторские предложения следует готовить вместе с адаптером либо попросить его проаудировать документ

В каком из перечисленных ниже способов поведения сложнее всего обнаружить скрытое сопротивление?
быстрое и безоговорочное согласие на любую поручаемую работу

Манипуляция как инструмент борьбы с сопротивлением – это:
один из способов вселить в людей уверенность и создать ощущение опоры на уровне эмоций

В чем заключается парадокс организационной трансформации?
чем успешнее организация, тем сильнее желание сохранить статус-кво

Какое условие необходимо при информировании и коммуникациях для эффективного преодоления сопротивления?
рассказ представителя другой организации об успешном опыте перемен

На какой ступени процесса адаптации к изменениям (в модели пятиступенчатого процесса Вайса) человек меняет свое поведение?
реализация изменения

Какой из способов работы с сопротивлением предполагает поощрение маленьких побед?
сила примера

К какому типу страха, являющегося причиной сопротивления, относится страх потери работы?
экономический страх

Какую позицию, согласно исследованию Сoopers & Lybrand, принимают сотрудники организации, не ставшие приверженцами перемен?
позицию смирившихся с переменами

Ситуация постоянных изменений в организации, когда одни перемены плавно перетекают в другие, ведет к тому, что:
сотрудники накапливают критическую массу усталости, которая перерастает в сопротивление

Можно ли выявить сопротивленца переменам по типу фраз, которые он использует при обсуждении?
да, возможно в случае, если человек умышленно не вводит в заблуждение мнимой приверженностью

Каскадирование перемен позволяет:
все вышеперечисленное

Чем опасно наличие противоборствующих убеждений у сотрудников?
поведение таких сотрудников тормозит развитие/изменения

Каблер-Росс определил последовательность шагов индивидуальной динамики восприятия изменения. Какой шаг первый?
отрицание

Какова одна из самых значимых причинсопротивления?
убежденность, что планируемые изменения не совместимы с жизнью/целями/ интересами организации

Что может повлечь сопротивление на организационном уровне?
конфликт между проектом изменения и сложившимися системами управления

Добавлено через 1 час 9 минут
модуль 5
1.Какая из функций HR специалистов наиболее значима для завершающего этапа слияний и поглощений?
организация поддержки персонала стратегических начинаний

2. К найму разнообразных (в плане базовых принципов организации труда, разделяемых ценностей, построения взаимоотношений и т.д.) работников прибегают при необходимости:
обновления культуры

3. Что должен предпринять менеджер, нанявший нового сотрудника, представителя другой корпоративной культуры:
все вышеперечисленное

4. Как, вероятнее всего, изменится корпоративная культура организации при слиянии или поглощении?
возможны все три сценария развития событий

5. В чем состоит политический подход к работе с сопротивлением персонала?
во всём перечисленном

6. Какой ситуационный фактор не способен уменьшить значимость корпоративной культуры как фактора сопротивления изменениям:
сильная приверженность работников ценностям и нормам организации

7. Что из перечисленного ниже относится ко вторичным механизмам изменения, формализации и закрепления корпоративной культуры?
организационные процедуры и системы

8. Согласно классификации факторов, влияющих на поведение работников, какие 2 элемента входят в группу мотивирующих факторов?
полномочия сотрудников
материальное и моральное поощрение

9. Какую опасность для эффективности деятельности организации таит в себе принятие корпоративной религии?
навыки и компетенции сотрудников становятся менее значимы, чем приверженность идеологии

10. Что, согласно опросу, проведенному компанией Watson Wyatt, является наиболее значимым при интеграции организаций?
сохранение ключевых специалистов

11. Сильная корпоративная культура – это:
фактор, тормозящий процесс изменений

12.Что из перечисленного ниже способно помочь изменению культуры?
все перечисленное

13. Какой из факторов организационного климата, выделенных Д. Литвиным и Р. Стрингером, делает акцент на качестве и результативности работы, значимости личных и командных целей?
Нормативы

14. Какой из типов лидеров склонен пропагандировать единственно правильный путь в будущее?
лидер-унитарист

15. К какой базовой функции относится формирование единого понятийного аппарата?
создание общего языка

16. Насколько масштабным должен быть анализ объединяющихся компаний, чтобы выявить факторы, влияющие на корпоративную культуру?
анализ должен быть всеобъемлющим, включать все аспекты, так или иначе связанные с человеческими ресурсами

17. Что может и должно быть выявлено при аудите корпоративной культуры при планировании изменений
все перечисленные

18. Какая базовая функция учитывает специфику горизонтальной и вертикальной передачи информации в организации?
определение внутрикорпоративных норм построения отношений между людьми

19. Какая из характеристик организационного климата, выделенная Д. Койсом и Де Котиисом, определяет терпимость начальства по отношению к подчиненным и их ошибкам?
поддержка