Аутсорсинг для бюджетных учреждений полезно или
Фото Евгения Смирнова, КублогДля бюджетных организаций 2015 год оказался непростым. Во-первых, прошла очередная волна реорганизаций и большинство ведомств затронули изменения в системе оплаты труда. А во-вторых, многие столкнулись с необходимостью использовать облачные технологии, активно внедряемые в госсекторе и бюджетной сфере. И для многих это было новинкой.
При этом никуда не делись серьезные требования по сокращению издержек, а также по повышению процента профильных сотрудников в штатной структуре учреждения и по повышению их средней заработной платы. И, естественно, выполнение майских указов президента.
Добавим к вышеперечисленному необходимость полноценного развития внебюджетной деятельности, и станет ясно, что проблем и задач у бюджетных учреждений более, чем достаточно. Осталось только понять, как с этим жить, особенно если учесть, что 2016-й год обещает быть также весьма непростым.
Тренды 2015-го года Реорганизация бюджетных учреждений Новая система оплаты труда «Облачные» технологии | Требования к бюджетным организациям Сокращение издержек Повышение процента профильных сотрудников Повышение уровня средней заработной платы Развитие внебюджетной деятельности |
Тем не менее, приспособиться к новым реалиям вполне возможно, и одним из самых эффективных и действенных инструментов для этого является аутсорсинг.
С аутсорсингом так или иначе многие бюджетные организации уже сталкивались и активно используют. Обычно это работы по техническому обслуживанию зданий и инженерных сетей, уборке помещений и территории, услуги по питанию. Но в нашем случае разговор пойдет о передаче на аутсорсинг одних из самых проблемных участков у бюджетников, а именно бухгалтерского, налогового и кадрового учета.
А это вообще можно?
Правовыми основами для передачи на аутсорсинг бухгалтерского и налогового учета в первую очередь является закон о бухгалтерском учете, который позволяет руководителю государственного учреждения, как представителю независимого хозяйствующего субъекта, передавать по договору независимой специализированной организации функцию по ведению бухгалтерского учета (смотри п. 3 ст. 7 закона).
Стоит отметить, что в последнее время активизировались слухи о том, что наши законодатели планируют внести изменения в бюджетный кодекс, которые могут ограничить, или даже запретить аутсорсинг. Поэтому компания Интеркомп специально сделала запрос в Комитет Госдумы РФ по бюджету и налогам и получила официальный ответ о том, что в обозримом будущем подобные изменения вносить не планируется. Поэтому вы на уровне своих учреждений можете свободно принимать решения об использовании аутсорсинга.
У вас есть три варианта…
Исходя из опыта нашей работы с государственным сектором, мы выделили для себя три возможные модели организации учетных функций в бюджетных организациях.
1. Штатная бухгалтерия
Это наиболее распространенная модель на сегодняшний день, но она же и несет в себе максимум рисков для руководителей учреждений. Это и персональная ответственность руководителя за качество ведения учета, и высокая зависимость от человеческого фактора.
Сталкиваясь с учреждениями различных отраслей, мы видим, что уровень бухгалтеров очень сильно «плавает». Примеры, когда в учреждениях все в порядке с бухгалтерией и кадрами, и эти функции полностью «закрываются» штатными сотрудниками, встречаются куда реже, чем те, в которых эти участки полны проблем и ошибок. Как следствие, руководители вынуждены тратить свое время и постоянно контролировать работы бухгалтеров.
2. Централизованная бухгалтерия
Эта модель относится скорее к регионам страны, нежели к столице, поскольку на практике она оказалась недостаточно эффективной. В Москве большинство централизованных бухгалтерий были либо реорганизованы, либо вовсе ликвидированы.
На наш взгляд, основная причина неэффективности здесь кроется в слишком узкой специализации сотрудников, что подтверждается нашей практикой в Департаменте образования города Москвы. К слову сказать, когда в конце 2013 года отделы бухгалтерского сопровождения окружных дирекций активно закрывались, мы рассматривали в качестве кандидатов на работу сотрудников ликвидируемых централизованных бухгалтерий, но примерно 80% из них не смогли пройти наши внутренние методологические тестирования. Уровень их квалификации, к сожалению, не соответствовал уровню требований, принятых в нашей компании.
И еще один существенный недостаток в работе централизованных бухгалтерий – ведомственное подчинение. Теоретически это должна быть специализированная организация, которая может обслуживать многие учреждения, но на практике руководители централизованных бухгалтерий в какой-то момент стали считать, что раз все финансовые потоки проходят через их структуру, то они имеют некое право влиять на принятие решений внутри обслуживаемых организаций. Естественно, это мешало развитию учреждений, а в некоторых моментах делало это практически невозможным.
3. Аутсорсинг
Третья модель является нашим профилем – аутсорсинг ведения бухгалтерского и налогового учета. У нее есть ряд важных преимуществ.
Первое – комплексный подход к обеспечению непрофильных функций учреждения. Второе – финансовая ответственность, в том числе за штрафы, которые выставляют фискальные органы за периоды обслуживания.
По факту при аутсорсинге с руководителя организации снимается значительная доля рисков и персональной ответственности, так как у него на руках договор, в котором прописан четкий график документооборота со специализированной организацией и четкий раздел про ответственность, в том числе материальную за все ошибки компании-провайдера.
Кроме того, аутсорсинг позволяет с минимальными издержками получить максимально высокий уровень технического и методологического обеспечения. Обслуживая ряд предприятий государственного сектора в промышленном масштабе, мы, как одна из специализированных организаций, можем позволить себе держать в штате не только специалистов уровня главных бухгалтеров и узких специалистов различных тематик, но и методологов очень высокого уровня квалификации. У нас есть люди с опытом работы в бюджетном учете свыше 20 лет, которые проводят повышение квалификации наших сотрудников, а также постоянно отслеживают изменения законодательства и информируют обслуживаемые нами учреждения о тех важных нововведениях, которые периодически появляются в российском законодательстве.
А теперь про деньги
Перейдем к конкретным цифрам. Данные взяты из трех реальных расчетов полной передачи на аутсорсинг функции по ведению бухгалтерского и налогового учета (данные актуальны для Москвы и Московской области).
Здравоохранение
Итак, возьмем типичное учреждение здравоохранения – поликлинику, которая после реорганизации состоит из семи структурных подразделений и содержит в своем штате 9 сотрудников финансовой службы.
Фонд оплаты труда по данной службе (с учетом всех надбавок, премий, налогов, сборов и т.п.) составляет порядка 11 млн. рублей в год. Накладные расходы мы усреднили и считаем, как 10% от текущих затрат на ФОТ бухгалтерской службы. Соответственно, итоговые цифры по обслуживанию и содержанию финансовой службы составляют более 12 млн. рублей.
После передачи нам функции по ведению бухгалтерского и налогового учета конечная цифра составила менее 10 миллионов. Соответственно, учреждение уже в первый год обслуживания ежемесячно может позволить себе сократить более 20% от текущих затрат.
Культура
Теперь перейдем к отрасли культуры и посмотрим на среднестатистическую школа искусств. Ее штат более 40 сотрудников, в котором работает два сотрудника бухгалтерии. В учреждениях культуры уровень зарплат существенно ниже, но ФОТ на данную службу все равно не так мал.
Общие затраты на содержание бухгалтерии составили 1 184 000 рублей в год. Расходы на внешнего подрядчика составляют менее 800 000 рублей в годовом исчислении. Соответственно учреждение в первый же год обслуживания может экономить более 35% от текущих затрат на бухгалтерию.
Образование
А вот самый знакомый для Интеркомп ЦБУ пример – образование. Именно на учреждениях из сферы образования мы построили больший объем своего опыта. Это типичный образовательный комплекс, который состоит из 5-ти структурных подразделений и содержит в своем штате 4 сотрудника бухгалтерской службы.
Более 5 миллионов учреждение тратило на содержание бухгалтерии, а услуги по аутсорсингу составили всего 1800000 рублей. Экономия налицо.
Почему бухгалтер не должен бояться аутсорсинга
Теперь самое время успокоить главных бухгалтеров, которые почуяли в аутсорсинговой компании врага – речь далеко не всегда идет о полной передаче. Но даже при ней сотрудники могут лишь перейти из одной организации в другую – так что не все так плохо.
А вот как процесс передачи учетных функций выглядит на практике:
1. Передача отдельных участков учета на аутсорсинг
В этом случае главный бухгалтер учреждения однозначно остается в штате, и часть других сотрудников бухгалтерии также могут продолжить работу. Они совместно определяют для себя наиболее проблемные участки учета и передают их аутсорсинг-провайдеру по договору.
Например, это может быть расчет заработной платы. С учетом перехода всех органов исполнительной власти Москвы «в облако» этот участок стал еще более проблематичным. Особенно сложно в процессе реорганизации рассчитывать заработную плату по присоединенным организациям, поскольку на практике все учреждения могут вести учет в разных программах и далеко не все уже сконвертировали свои данные в облако. Чтобы в кратчайшие сроки привести все к единому знаменателю и рассчитать корректно заработную плату, зачастую приходится привлекать сторонние организации. То же самое может быть и по другим участкам учета.
2. Дистанционное обслуживание
Самый распространенный вариант. На территории бюджетной организации устанавливается автоматизированное рабочее место, на котором работает ответственный исполнитель со стороны учреждения, и через которого принимаются первичные документы к расчету. Соответственно, все взаимодействие с органами власти, фискальными органами – полностью ложится на аутсорсинг-провайдера.
Если настроен электронный документооборот, то подрядчик пользуется данной системой. А если какие-либо документы обязательно должны передаваться на бумажных носителях, то, например, в Интеркомп ЦБУ есть своя служба логистики, которая полностью закрывает потребность в разъездах по всем вопросам бухгалтерии.
3. Обслуживание с присутствием сотрудника аутсорсинговой компании в учреждении
Третий вариант подходит для наиболее крупных учреждений, с изначально большим штатом бухгалтерии. Это, как правило, относится к сфере здравоохранения. Здесь уже не обойтись без физического присутствия сотрудника аутсорсинг-провайдера на территории заказчика (как правило, одного). Кстати, им может быть и бывший сотрудник организации, переходящей на обслуживание – такое тоже не редкость.
При таком раскладе сотрудник находится полный рабочий день на территории заказчика и трудится по всем правилам внутреннего распорядка учреждения, соблюдая все те требования, которые поступают от руководства и администрации. Но в остальном же данный вариант ничем не отличается от предыдущего.
Проверки – проще, показатели – выше
Теперь о нашей любимой теме – проверках. Если в вашем учреждении проходит проверка, то у нормального аутсорсинг-оператора сотрудник в обязательном порядке присутствует на территории организации, сопровождает ревизоров, отвечает на их вопросы и предоставляет документы. Например, Интеркомп ЦБУ полностью отвечает перед проверяющими за те периоды, в которых ведет учет. И в случае предъявления штрафных санкций по каким-то спорным моментам они полностью компенсируются заказчику.
Отметим, что ценящему себя аутсорсинг-провайдеру не меньше, чем самим руководителям учреждений, важно иметь лучшие показатели и лучшие результаты проверок. Например, только по пенсионному фонду в нашей практике были случаи, когда организации вменялись миллионные штрафы, но благодаря нашей помощи учреждение платило всего 4 тысячи – чем и мы и сама бюджетная организация очень довольны.
Поэтому самое время вам окинуть взором все затраты вашей организации и подумать, не пора ли сдать непрофильные операции тем, кто умеет их делать не просто на высоком профессиональном уровне, но и в совокупности дешевле?
Автор: Орлова О. Е., эксперт информационно-справочной системы «Аюдар Инфо»
Аутсорсинг является актуальным инструментом управления в секторе государственных услуг: заметная часть функций, ранее осуществляемых непосредственно государственными (муниципальными) органами власти и подведомственными им учреждениями, выполняется частными поставщиками через систему удаленного управления.
Руководителю БУ аутсорсинг позволяет сконцентрироваться на выполнении основной и внебюджетной деятельности, передоверив неключевые функции управления сторонним организациям, для которых эти функции выступают объектом профессиональной компетенции. Каковы же выгоды и риски, связанные с передачей части процессов БУ на аутсорсинг?
Понятие, сущность и правовые основы аутсорсинга
Термин «аутсорсинг» (outsourcing) пришел к нам из английского языка и означает использование чужих ресурсов. В русском языке аутсорсинг также называют удаленным администрированием. Сторонами по договору аутсорсинга выступают заказчик и поставщик услуг, последний еще именуется аутсорсером или провайдером.
Аутсорсингом в БУ можно считать такую стратегию управления, при которой непрофильные функции, непосредственно не связанные с выполнением государственного задания, передаются на обслуживание в другие организации с целью сосредоточения усилий на уставной деятельности. Аутсорсинг предполагает долгосрочные отношения, связанные с переносом выполнения части постоянных функций за пределы БУ. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом обслуживания, на аутсорсинг передаются функции на основе длительного контракта (не менее одного-двух лет).
В гражданском законодательстве понятие «аутсорсинг» отсутствует. Однако в соответствии с пп. 1 – 3 ст. 421 ГК РФ стороны свободны при заключении договора и могут заключить как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами договор, а также договор, в котором содержатся элементы различных договоров, предусмотренных законом или иными правовыми актами (смешанный договор). Так, направление работодателем своих работников с их согласия на временной основе к лицу, не являющемуся работодателем данных работников, для выполнения ими определенных их трудовыми договорами трудовых функций в интересах, под управлением и контролем принимающей стороны предусмотрено ст. 18.1 Закона РФ от 19.04.1991 № 1032-1. Кроме этого, впп. 4 п. 1 ст. 148 и пп. 19 п. 1 ст. 264 НК РФ назван такой вид деятельности, как услуги по предоставлению персонала сторонним организациям, что свидетельствует о признании легитимности аутсорсинга налоговым законодательством.
Причины эффективности аутсорсинга
В государственном секторе аутсорсинг получил взрывной рост, когда благодаря повышению конкуренции на рынке коммерческих услуг стала возможной реальная экономия от передачи непрофильных функций на сторону. Наибольший эффект достигается за счет минимизации такой категории расходов, как затраты капитального характера. Для региональных и местных бюджетов особенно болезненны единовременные затраты значительной величины, подчас они просто непосильны. При аутсорсинге эти затраты берет на себя аутсорсер (поставщик услуг), что сглаживает колебания в расходовании средств бюджета.
Основные цели, которые достигаются при передаче функций на аутсорсинг:
оптимизация и повышение эффективности деятельности учреждения;
оптимизация затрат, связанных с выполнением непрофильных (вспомогательных) функций;
привлечение внешних специалистов, обладающих необходимой квалификацией, компетенцией, знаниями и опытом работы в областях, являющихся вспомогательными или непрофильными для учреждения;
снижение зависимости от ресурсных ограничений (в первую очередь финансовых и кадровых) по сравнению с ситуацией, когда учреждение задействует собственные ресурсы для выполнения вспомогательных или непрофильных функций;
доступ через аутсорсера к передовым технологиям управления непрофильными процессами;
перевод издержек БУ из категории постоянных в переменные;
высвобождение времени руководителя БУ для выполнения государственного задания и развития внебюджетной деятельности;
сокращение расходов на содержание персонала;
высвобождение производственных помещений.
Наконец, для малых БУ, масштаб деятельности которых не оправдывает выполнение какой-либо непрофильной функции даже одним сотрудником, передача этой функции внешнему провайдеру может стать единственным приемлемым способом ее выполнения.
Какие функции передаются на аутсорсинг?
Известный американский криптограф, писатель и специалист по безопасности Брюс Шнайер считает, что операции, передаваемые на аутсорсинг, имеют одну из трех следующих характеристик: «Они сложны, они важны или они обременительны». На аутсорсинг обычно передается та часть работы, которая выполняется в подавляющем большинстве организаций, но при этом не является для них ключевой. Как правило, профессиональная подготовка в госучреждениях рассчитана на развитие навыков персонала, занятого в основных, а не вспомогательных процессах. Аутсорсер, напротив, становится профессионалом в тех областях, которые для его заказчиков являются второстепенными зонами внимания, а для него самого – основной компетенцией, что позволяет аутсорсеру предлагать услуги на уровне самых передовых технологий.
Для любой организации важно (а для бюджетного учреждения вдвойне – из-за особенностей антимонопольного законодательства), чтобы на аутсорсинг передавались только те функции, которые не связаны с принципиально важными процессами. Возможность заменить поставщика в любой момент, если в этом возникнет потребность, – признак того, что переданный процесс не относится к категории принципиальных. Выполнимость названного условия обеспечивается большим количеством независимых друг от друга поставщиков.
Практика показывает, что бюджетные учреждения передают на аутсорсинг такие хозяйственные функции, как:
обслуживание, содержание зданий, сооружений;
обслуживание систем охранной и пожарной сигнализации, кондиционирования, вентиляции, электро- и водоснабжения, канализации;
учет потребления тепло- и электроэнергии, холодной и горячей воды, расчет оптимизации энерго- и водопотребления;
управление системами связи, интернет-, радио-, телекоммуникаций, сервисными системами, аварийными системами, системами доступа;
организация горячего и лечебного питания в образовательных и медицинских учреждениях;
организация медицинского обслуживания учащихся в образовательных учреждениях;
клининг (уборка) помещений, зданий и территории учреждений, озеленение территории;
организация доставки школьников в образовательные учреждения;
бухгалтерский учет;
стирка белья;
лабораторные исследования;
организация транспорта с экипажем для скорой помощи.
Риски аутсорсинга
Хотя привлечение аутсорсеров призвано повышать эффективность деятельности, в большинстве случаев передача сторонним исполнителям выполнения функций приводит к формированию новых рисков.
Основные риски аутсорсинга
Вид риска | Сущность риска | Проявление риска при аутсорсинге |
Стратегический риск | Размывание сущности БУ из-за чрезмерного злоупотребления аутсорсингом | Зависимость от деятельности поставщика услуг. |
Правовой риск | Нарушение аутсорсером нормативных правовых актов и положений договора | Наличие в договоре об аутсорсинге положений, ущемляющих интересы учреждения. Зависимость от добросовестности выполнения соглашения об аутсорсинге (риск несанкционированных действий со стороны исполнителя). Досрочное одностороннее прекращение предоставления услуг |
Операционный риск | Нарушения и ошибки со стороны аутсорсера и его сотрудников | Неверная оценка ресурсов, возможностей (кадровых, финансовых, технических) и потенциала поставщика услуг, необходимых для выполнения взятых им на себя обязательств. Недостаточный уровень качества услуг аутсорсера. Утечка конфиденциальных сведений в публичное пространство, несанкционированный доступ к защищаемой информации, несанкционированное изменение, уничтожение, потеря или хищение защищаемой информации. Приписки при подсчете гонораров |
Риск концентрации | Проявление как отдельной угрозы крупного риска, который может вызвать нежелательные последствия вплоть до неспособности учреждения продолжать свою деятельность | В случае, когда относительно небольшое количество аутсорсеров оказывает услуги многим учреждениям (например, на несколько регионов приходится всего-навсего один поставщик), образуется системная угроза |
Требования к аутсорсеру
Идеальный аутсорсер – это компетентная, добросовестная, финансово устойчивая организация, имеющая сотрудников с передовыми знаниями и экспертным опытом.
Поскольку аутсорсинг предполагает длительные отношения, важно, чтобы аутсорсер был заинтересован в БУ как клиенте. Достигается эта цель путем поиска такого аутсорсера, финансовый потенциал которого существенно, но не кардинально зависел бы от денежного потока, направляемого в его адрес БУ в качестве платы за услуги. В переводе на язык цифр это означает, что выручка от услуг, предоставляемых БУ, должна составлять 5 – 7% от общей выручки аутсорсера.
В договоре аутсорсинга должны быть четко прописаны права и обязанности БУ и аутсорсера. Желательно оговорить, что руководитель БУ имеет право доступа в любой момент к записям аутсорсера, касающимся оказания им услуг БУ. Не стоит упускать требование о соблюдении конфиденциальности со стороны аутсорсера, а также ответственности за нарушение условий соглашения. Кроме этого, рекомендуется ввести в договор понятие «инцидент», под которым понимается событие, вызвавшее снижение качества услуг, прекращение или задержку в оказании услуг, несоблюдение режима технологического процесса, нарушение положений федеральных законов и иных нормативных актов РФ.
Кроме стандартных условий, в договоре можно прописать следующие положения:
обязанность аутсорсера информировать бюджетное учреждение об инцидентах в течение трех часов после их выявления, а также о мерах, принятых для управления наступившими инцидентами;
возможность проведения регулярных (не реже раза в квартал) встреч представителей учреждения и аутсорсера для обсуждения статуса исполнения договора;
основания для отказа бюджетного учреждения от исполнения договора аутсорсинга в одностороннем внесудебном порядке в случае смены владельцев (участников) аутсорсера, изменения его финансового состояния, потенциала, ресурсов и возможностей в отношении выполнения услуг, а также в случае возникновения инцидентов.
Оценку поставщика услуг целесообразно проводить и перед заключением договора с ним, ив дальнейшем на регулярной основе. Анализ аутсорсера включает в себя:
оценку ресурсов, потенциала и возможностей для обеспечения надлежащего объема и качества услуг;
оценку опыта и репутации поставщика;
оценку его финансового состояния;
проверку наличия у поставщика программ повышения квалификации персонала;
проверку наличия у него необходимых лицензий, предусмотренных законодательством о лицензировании отдельных видов деятельности;
выявление прошлых инцидентов;
изучение политики поставщика по устранению последствий инцидентов.
Для оценки качества услуг в процессе исполнения договора ниже приведен примерный перечень показателей работы.
Показатель качества услуг | Порядок определения показателя |
Уровень брака | Абсолютное или процентное выражение количества инцидентов за определенный период времени |
Удовлетворенность качеством обслуживания | Степень соответствия реализации договора потребностям учреждения |
Время реакции на обращение БУ | Время, прошедшее с момента поступления и регистрации сообщения учреждения об инциденте до фактического начала работ по факту обращения |
Время закрытия инцидента | Время, прошедшее с момента фактического начала работы над инцидентом до его фактического устранения |
Время решения инцидента | Суммарное время, прошедшее с момента поступления и регистрации сообщения БУ об инциденте до его фактического устранения |
Максимальное время реакции аутсорсера | Время, необходимое поставщику услуг при сбоях в работе для устранения их последствий |
В качестве иллюстрации инцидентов, получивших широкую огласку, назовем три события:
отравление детей в школах;
забастовка водителей скорой помощи (опасения работников о том, что аутсорсинг ущемляет их права, подтвердились в период коронавируса, так как возникли затруднения в получении ими надбавок за работу с больными COVID-19);
нарушение режима утилизации бланков с персональными данными клиентов (например, вынос документов вместе с бытовым мусором).
Заключение
Делающему ставку на аутсорсинг бюджетному учреждению надо подстраховать себя как минимум планом мероприятий на случай отказа поставщика от выполнения своих обязательств (то есть иметь так называемую стратегию выхода). Ведь в случае расторжения действующего договора БУ потребуется гораздо больше времени (по сравнению с коммерческими организациями) на возобновление выполнения функций собственными силами либо с привлечением иного поставщика услуг. Связано это с необходимостью получения дополнительного бюджетного финансирования или проведения незапланированных закупочных процедур.